RESSOURCES2018-04-27T09:29:01+00:00

RESSOURCES

Articles de Dominique Arrighi de Casanova

Toute personne est-elle porteuse d’une vocation ?

de Dominique Arrighi de Casanova

Toutes les analyses des spécialistes du marketing et de la stratégie comme ceux de l’orientation professionnelle convergent vers un constat : la clé de la réussite tant des personnes que des organisations réside dans la capacité à mettre en exergue ce qui nous distingue et nous rend unique et faire en sorte que cela réponde à des besoins existants ou latents du marché.

Cette coïncidence entre l’identité, faite de capacités et de goût, et l’utilité, nous l’appelons vocation. Le langage courant, qui utilise d’abord ce mot pour parler de personnes physiques, révèle deux facettes de ce mot qui aident à en cerner le sens.

1/ Dans le champ sémantique du religieux, on dit de quelqu’un qu’il a la vocation pour signifier que son désir d’engagement dans un ordre religieux et/ou dans un ministère ordonné est dicté par un mouvement qui trouve son origine dans l’intériorité de la personne. Le croyant reconnaît dans cette inspiration une origine divine.

2/ Hors du champ religieux, on dit que quelqu’un a trouvé sa vocation lorsqu’il est manifestement épanoui dans ce qu’il fait, qu’il le fait bien et avec cœur.

S’il apparaît manifeste que certaines personnes vivent une vocation, est-ce que toute personne porte en elle une vocation ? N’est-ce pas le fait d’un destin qui privilégie certaines personnes ou d’un hasard ?

Notre conviction, étayée par notre expérience, nous conduit à répondre positivement : oui chacun porte en lui une vocation spécifique.

Toute personne se définit par son identité. L’identité se caractérise par deux dimensions :

  • ce qui nous rend identique à d’autres personnes et qui nous permet d’être défini par une appartenance à un groupe (par exemple la nationalité, la religion ou l’appartenance familiale). La notion de « mêmeté » (sameness en anglais), à la suite de Paul Ricœur, peut être utilisée pour signifier cette dimension.
  • ce qui nous rend spécifiques, différents, reconnaissables comme uniques. Si l’on regarde notre carte d’identité, notre prénom, notre taille, la couleur des yeux, la photographie permettent d’identifier chacun par rapport à d’éventuels homonymes. Toujours inspiré par P. Ricœur, on peut appeler « ipséité » cette seconde dimension.

Le passage de l’identité à la vocation traduit un déploiement et un déplacement du sens.

Déploiement en ce que la vocation adjoint à la dimension de l’être celle du faire non pas comme une juxtaposition ou une superposition mais comme un prolongement. Avoir une vocation (il est plus juste de dire vivre sa vocation) place la réalisation de son identité dans le champ de l’action visant un bénéfice pour les autres. Ce déploiement s’accompagne d’une modification de la manière d’être dans le temps. Définir son identité, au-delà des catégories sociales les plus courantes du type pays d’origine, religion, sexe, situation familiale, métier, entreprise où l’on travail, trait marquant de personnalité, etc., nécessite de passer par un processus narratif par lequel on recherche une cohérence qui définit les éléments de continuité qui nous font être la même personne tout au long de notre vie. D’une certaine manière, il s’agit de définir ce que l’on a été jusqu’à aujourd’hui. Être dans sa vocation conduit la personne à choisir que ce qui fait la cohérence de son histoire soit assumé comme le vecteur de ses choix futurs. Ainsi la vocation peut se définir comme une identité reconnue et choisie comme façon fondamentale d’être au monde pour l’avenir.

Déplacement du sens. Si l’identité traduit une forme d’équilibre entre ipséité et mêmeté dans leur apparente contradiction, le mot vocation laisse entendre un autre rapport de sens entre ces deux termes : l’ipséité fait passer d’une appartenance reçue et plus ou moins subie à une appartenance voulue par soi et désirée par les autres. Être dans sa vocation change le rapport au collectif, soit en changeant la manière d’être dans un même collectif soit en changeant de collectif d’appartenance pour davantage réaliser son désir d’être avec et pour les autres.

Ainsi la vocation traduit le passage d’un destin reçu et plus ou moins subi à un projet voulu et assumé.

Que nombreuses soient les personnes qui ne fassent pas ce passage ne veut pas dire qu’elles ne portent pas en elles une vocation. Cela   signifie qu’elles ne se sont pas mises en position de vouloir la trouver et en vivre.

C’est le sens de la démarche que nous proposons que de faciliter à ceux qui désirent la trouver la découverte de leur vocation, en les accompagnant dans un parcours bien balisé. Ce parcours est repose sur une meilleure connaissance de soi, un repérage précis des expériences porteuses de sens dans sa vie, de reconnaissance de son désir et de validation du réalisme du projet qui s’en découle.

Dominique Arrighi de Casanova

Articles


Comment relever avec succès le défi du changement dans le cadre professionnel ?

de Dominique Arrighi de Casanova

Une majorité des processus de changement mis en œuvre dans le cadre professionnel donne des résultats décevants. Les changements de comportement attendus ne se produisent pas. On est tenté alors de brocarder la résistance au changement, expression fourre-tout qui témoigne de l’impuissance à obtenir les résultats espérés.

Changements techniques et changements adaptatifs

Cette notion de résistance au changement mérite d’être précisée. Et d’abord celle de changement, mot devenu le leitmotiv du management. Pour clarifier cette notion sans entrer dans de trop longs développements, on peut distinguer, à la suite de Ronald Heifetz professeur à Harvard, entre changement technique et changement adaptatif. Le changement technique requiert, sur le plan comportemental, l’acquisition de nouvelles compétences. L’arrivée d’un nouveau logiciel pourra être intégrée par un jeune diplômé habitué à travailler sur ordinateur, en suivant une série de formations qui en détaillent l’utilisation de ses différentes fonctionnalités.

Mais les changements ne sont pas seulement affaire de compétences. Un même changement de logiciel, pourra être vécu par une personne plus âgée devenue experte à force de travail dans l’ancien logiciel comme un bouleversement de sa position dans l’entreprise. L’enjeu n’est pas que technique, il est adaptatif.  Ce qui empêche la mise en œuvre des compétences, ce sont des schémas mentaux, souvent inconscients, qui associent la situation nouvelle à des dangers. Bien des managers savent parfaitement ce qu’il faut faire pour déléguer. Ils ne le font pas parce qu’inconsciemment, ils associent, par exemple, délégation et perte de pouvoir.

L’échec de beaucoup de processus de changement vient qu’on apporte des réponses techniques à des problématiques adaptatives. Non seulement elles ne résolvent rien mais elles accentuent le sentiment d’incompréhension et les procès d’intention.

Les résistances au changement comme système immunitaire

En fait ces schémas mentaux agissent comme un système immunitaire qui nous préserve de ce que nous associons, bien souvent inconsciemment à des situations dangereuses. Mais à l‘image de notre système immunitaire capable de rejeter un organe greffé, source de vie pour le receveur, ils pourront nous conduire à produire des comportements de défense appris au cours de notre vie, bien souvent pendant l’enfance, en réponse à des situations qui ne comportent plus d’enjeux réels de danger.

Ce que nous appelons résistance au changement est en fait, dans bien des cas, ce remarquable mécanisme, très puissant et efficace qui nous préserve d’un danger perçu à tort ou à raison.

Dès lors, désamorcer ce système immunitaire passe par la prise de conscience de son mode de fonctionnement. Comment faire sans entrer dans des démarches thérapeutiques longues et peu compatibles  avec les moyens d’intervention dont dispose l‘entreprise ?

Comment faire rapidement émerger à la conscience ces croyances erronées

Bob Kegan et Lisa Lahey, deux professeurs à la Graduate School of Education de Harvard ont mis au point une méthode, rapide et élégante, pour faire émerger ces croyances profondes. Une fois mises en évidence, il s’agit de les faire évoluer, en permettant à celui qui se trouve limité par leur action inconsciente, de tester l’innocuité de comportements mettant en cause la part erronée de leurs fondements. Ainsi s’ouvre la voie pour les faire évoluer.

La force du modèle qu’ils ont développé tient dans l’enchaînement des quatre temps pour faire émerger à la conscience ces croyances :

  • formuler précisément quel comportement on souhaite s’engager à faire évoluer ;
  • mettre en évidence les comportements opposés que nous mettons en œuvre ;
  • en déduire les engagements qui conditionnent ces comportements contradictoires;
  • puis faire émerger les croyances profondes sous-jacentes de ces engagements.

Notre expérience montre qu’on peut arriver en deux heures à découvrir avec étonnement telle croyance qu’on n’imaginait pas être à l’origine de certains comportements fortement ancrés.

Dans bien des cas cette prise de conscience suffit à faire changer les comportements. Mais pour certains, un accompagnement dans le temps sera nécessaire pour permettre de tester, sans éprouver de danger, que ces croyances sont, en partie au moins, fausse.

Cette démarche peut être conduite selon plusieurs modalités

  • Individuelle, lorsque la problématique touche une personne bien identifiée, souvent un cadre ou un dirigeant.
  • En équipe constituée autour d’un même objectif (équipe de direction, service, équipe projet). Il s’agit de mettre en évidence les croyances collectives et leur façon d’impacter les comportements individuels. La puissance de cette démarche collective pour construire la cohésion d’une équipe est étonnante. Elle implique toutefois le courage d’entrer dans une démarche de vérité.
  • Sous forme d’ateliers du changement, à plusieurs sur des problématiques individuelles en mettant en œuvre une dynamique collective de soutien et d’entraide. Il importe alors que les personnes n’aient pas d’enjeux professionnels entre elles.

———

Cette approche, par sa puissance, sa rapidité de mise en œuvre et son abord très rationnel, vient combler la lacune sur laquelle venait bien souvent butter la mise en œuvre de processus de conduite du changement ou d’apprentissage organisationnel.

Article


Un bouleversement des repères culturels propres au secteur des ESSMS

(établissement sanitaire, social et médico-social)
Télécharger l’article (Format PDF, 990 ko)

Les 5 dimensions clés :

1.Le rapport au temps
2.Le rapport à l’espace
3.Le rapport à la personne accueillie
4.Le rapport aux moyens
5.Le rapport à la responsabilité

Critiques de Livres

Principles: Life and Work (Anglais) 

de Ray DALIO

Un livre qui fera date

Ray Dalio est le créateur d’un fonds d’investissement américain créé en 1975 qui aujourd’hui gère 160 milliards d’actifs pour le compte de nombreux investisseurs. Chaque année, ses performances dépassent largement celles du marché et celle de ses concurrents, anticipant bien avant qu’elles se manifestent les tendances. Ainsi, Bridgewater avait anticipé la crise des subprimes et ces effets sur l’ensemble de l’économie mondiale. Son succès repose sur les principes de fonctionnement que Dalio a formalisé dans ce livre.
Ce livre se composent de trois parties :
Dans une première partie, Dalio nous fait partager la relecture de son histoire et comment ont émergé les principes qui sont détaillés dans les deux suivantes. Sa lecture est plaisante et passionnera toutes les personnes que les marchés financiers intéressent et ceux qui, comme moi, sont curieux de connaître l’histoire sur laquelle s’est bâti le succès des entreprises.
La deuxième partie détaille ses principes de vie. Cette formalisation de sa vision de ce qui fait la réussite d’une personne est la partie la plus novatrice de ce livre. En effet, la plupart des livres de management développent des thèses sur des manières de faire qui reposent sur des conceptions implicites du fonctionnement humain. C’est à ma connaissance le premier livre qui explique en détail la conception anthropologique sur laquelle se fonde son mode de management et, par là, le succès de son entreprise. La recherche d’un rapport à la réalité sans biais, nourri d’une volonté incessante de tirer des leçons de chaque situation vécue (positive ou négative) pour s’améliorer sans cesse constitue le coeur de cette anthropologie. Cette vision nourrie d’une volonté d’excellence pose question. Mais elle a le mérite de rendre explicite ce qui relève trop souvent du non-dit et de poser un contrat clair avec ceux qui intègrent Bridgewater : y travailler implique de partager cette conception de l’humain.
La troisième partie découle de la seconde et détaille les principes de travail : ce qu’est une organisation et les modalités de régulation qui permettent un fonctionnement collectif optimal. Deux principes de bases conditionnent les autres : « radical truth » (recherche d’une vérité sans compromission) et « radical transparency » (transparence radicale c’est-à-dire dépouillée de toute volonté de masquer ses faiblesses).
L’ensemble produit un corpus impressionnant par sa cohérence et par son ambition.
Les principes de Dalio développent à l’extrême la réflexion amorcée par Chris Argyrys Savoir pour agir : Surmonter les obstacles à l’apprentissage organisationnel qui traquait tout ce qui, dans les échanges, introduisait des biais par rapport à la réalité.
Ce livre fera date. Avec lui on sort des recettes qui mettent en exergue telle dimension du management en occultant les autres, pour entrer dans une vision cohérente de ce qu’est le management.
Avec cette leçon fondamentale que beaucoup de managers oublient : un management exigeant passe par une capacité de remise en cause personnelle du manager qu’il faut être très solide pour pouvoir assumer.

An Everyone Culture : Becoming a Deliberately Developmental Organization (Anglais)

de Robert KEGAN,‎ Lisa LASKOW LAHEY

Un grand livre pour fonder le management sur une anthropologie prenant en compte l’intériorité

Ce livre marque une nouvelle étape du travail de Bob Kegan et de Lisa Lahey, tous deux professeurs à la Harvard Graduate School of Education sur le thème du développement humain à l’âge adulte. Ayant montré à une époque où cela n’était pas une évidence que le développement humain continuait dans la vie adulte au travers de la capacité à appréhender la complexité mentale (voir The Evolving Self et In Over our Heads – The Mental Demands of Modern Life (Paper)) et avoir mis au point une méthode efficace pour faciliter cette évolution (How the Way We Talk Can Change the Way We Work: Seven Languages for Transformation et Immunothérapie du changement, les auteurs présentent dans ce livre comment ce concept de développement humain peut devenir l’axe central sur lequel est conçu le développement d’organisations.
Ils nous décrivent dans cet ouvrage 3 entreprises pionnières, qui, sans se connaître, ont fondé leur modèle de fonctionnement sur cette idée du développement humain comme composante majeure et indissociable de leur efficacité. Chacune est reconnue depuis plusieurs années dans son domaine pour ses résultats largement supérieurs à ceux de ses concurrents. La description qui en est fait peut inquiéter. Elle montre des pratiques où la vulnérabilité est bienvenue, où faire évoluer chacun hors de sa zone de confort est une pratique institutionnalisée. Tout cela requiert l’assentiment des collaborateurs et une très grande éthique des employeurs.
La puissance de ce livre vient du renversement radical qu’il opère sur les conceptions humaines qui sous-tendent les pratiques managériales. Jusqu’ici, l’intériorité était largement ignorée des livres de management. Et bien des difficultés que l’on rencontre dans la conduite du changement viennent de cette conception anthropologique erronée. Avec ces entreprises qui leur ont servi à définir le concept de « deliberately developmental organizations » c’est-à-dire d’organisations axées sur le développement humain, Kegan et Lahey nous invitent à considérer et pratiquer autrement le management des personnes, à une époque où le changement requiert des reconfigurations de nos schémas de pensée.
C’est un grand livre qui fera date.
A noter pour les lecteurs fidèles de ces auteurs que la reprise d’un chapitre pratiquement tel quel d' »Immunothérapie du Changement » et la description de la méthode Immunity to Change apparaîtront superflue. Mais il suffit de passer les deux chapitres.

Les scénarios pour la transformation

de Adam KAHANE

Un manuel pour, humblement, changer le monde

Dans son premier livre Pouvoir et amour : Théorie et pratique des transformations sociétales Adam Kahane nous partageait, en relisant sa vie, comment sans amour « le pouvoir est inconscient et abusif » et sans pouvoir  » l’amour est affectif et anémique (selon les expressions de Martin Luther King).
Dans ce deuxième livre heureusement traduit en français, il nous présente comment à partir d’une méthode fondée sur l’établissement de scénarios par des personnes liées par le désir de sortir une collectivité de l’ornière mais opposées dans l’analyse des causes et la conception des manières de réussir, on peut parvenir à engager une dynamique positive qui ouvre un avenir souhaitable pour chacun.
Il détaille, avec précision, comment peut se mettre en place, un tel dispositif. Parmi tout ce qu’il évoque, on retiendra qu’une condition-clé réside dans le fait d’entrer dans la démarche en suspendant son jugement, illustrant ainsi que nos jugements sont souvent le principal biais qui nous coupe du réel et de la possibilité de faire advenir un avenir meilleur pour chacun.
D’Afrique du Sud, au Guatemala, du Canada à la Bolivie, il nous présente diverses expériences dont les résultats ne se mesurent pas toujours à court terme, mais qui restent pour les parties prenantes de la démarche des moments forts qui ont durablement fait évoluer leur manière de penser. On prend ainsi mieux conscience que changer nos manières de voir et donc d’être est le prélude à changer le monde.
Voici donc un livre qui se lit comme un roman, avec des apports méthodologiques précieux, destiné à ceux croient qu’un monde meilleur est toujours prêt à émerger, pourvu que la bonne volonté d’acteurs soit au rendez-vous. Puissent-ils être nombreux !!!

Contact

de Matthew B. CRAWFORD

Une passionnante critique d’une conception de la liberté humaine comme affranchissement d’une confrontation directe avec le réel

La sollicitation permanente de notre attention a-t-elle une incidence sur notre manière d’être au monde ? C’est à cette question que Matthew Crawford s’attelle dans cet ouvrage où l’enquête, la réflexion anthropologique fondée sur les apports récents de la psychologie cognitive et la philosophie politique s’entremêlent pour notre plus grand bonheur. Cet ouvrage est dans la lignée de son précédent : Éloge du carburateur qui m’avait fait une forte impression.
Dans une langue très accessible, teintée à l’occasion d’humour, l’auteur nous fait voyager dans des univers aussi différents que les salles des machines à sous des casinos de Las Vegas ou l’atelier d’un facteur d’orgue. Dans le premier cas, il démonte les mécanismes, fascinants et terrifiants, mis en oeuvre pour aliéner, avec son consentement, le joueur à sa machine. Dans le second, il décrit l’intensité existentielle du rapport de l’artisan à la matière et au son, nourrie et enrichie de la transmission des savoirs et savoir faire de générations en générations.
C’est la force de cette expérience du contact avec un réel qui résiste, que notre société tend à dévaloriser. Il la réhabilite et, avec elle, l’expérience de la transmission d’une tradition, du vécu de l’obéissance à l’autorité d’un maître comme base nécessaire à une émancipation humaine qui n’est ni rejet en bloc de la force de vérité du passé dont on hérite ni sa sacralisation. Pas de nostalgie dans ses propos mais le constat que notre modernité, influencée par la philosophie des lumières, tend à enfermer l’humain dans une conception pauvre de la liberté.
Une lecture passionnante, sur un sujet fondamental, pour qui aime se laisser interroger par un penseur original et très accessible.

La Révolution Holacracy : Le système de management des entreprises performantes

de Brian J. ROBERTSON

Une invitation à penser autrement la vie en entreprise

Mon attention avait été attirée sur l’Holacracy par le livre de Frédéric Laloux Reinventing organizations : Vers des communautés de travail inspirées. J’attendais la parution de ce livre écrit par un des concepteurs de ce mode de fonctionnement pour en savoir plus. Et force est de constater que ce livre donne à réfléchir.
Il détaille et explique les raisons de mettre en œuvre ce nouveau système d »exploitation de l’organisation (peu importe qu’elle soit marchande ou non lucrative, privée ou publique) et surtout le mode de fonctionnement sur lequel il repose.
On peut le lire soit dans l’optique d’adopter l’Holacracy comme mode de fonctionnement, soit simplement pour réfléchir en profondeur aux exigences d »un mode organisationnel et de la façon de le faire vivre. Dans les deux cas, cette lecture apporte beaucoup de matière et ne décevra pas ceux que cette question préoccupe.

Pour ceux qui veulent en savoir plus voici un résumé de ce livre.
Le constat sur lequel il repose est que le mode de fonctionnement habituel, fondé sur l »attribution de postes à des personnes au sein d »une structure hiérarchique reposant sur le principe du « command and control » crée ses rigidités et ses zones de flou, causes de conflits consommateurs de temps et de lourdeurs. Le rôle du management est de limiter les pertes de productivité que ce mode de fonctionnement occasionne.
Il faut, selon lui, changer de paradigme. L »unité organisationnelle de base n »est plus le poste mais le rôle. Chaque personne peut avoir plusieurs rôles. Chacun est seul propriétaire de ses rôles. Lorsqu »une difficulté apparaît, la tension qu »elle suscité est vécue comme une source d’apprentissage pour l »organisation et est traitée au sein de réunions à la structure très élaborée pour s »assurer que les enjeux personnels ne viennent pas phagocyter la recherche d »améliorations. L »objectif n’est pas de trouver la solution parfaite mais une réponse suffisamment satisfaisante pour supprimer le blocage qui a été identifié.
Tous les rôles contribuant à une même fonction générale sont regroupés en cercles qui sont l »espace de traitement des tensions et de recherche commune d »amélioration du fonctionnement.
3 niveaux de réunion permettent de traiter les tensions selon leur nature, opérationnelles pour le suivi de la production et le traitement de ce qui peut la rendre difficile ; de gouvernance pour ce qui touche à la création de rôle ou de domaines de responsabilités (accountabilities) et stratégiques pour ce qui touche aux évolutions de l »environnement qui peuvent affecter la capacité de l »organisation à être fidèle à sa raison d’être.
Ce constant ajustement de l’organisation évite ces grands chantiers de conduite du changement dont les résultats sont souvent décevants. Si l’on en croit l’auteur Les jeux d’égo disparaissent, les non-dits aussi.
J’arrête là le résumé de ce que détaille ce livre en espérant vous avoir éclairé sur l’intérêt de ce livre pour vous ;

La Révolution Holacracy : Le système de management des entreprises performantes

de Robert E. QUINN

Une invitation à penser autrement la vie en entreprise

Mon attention avait été attirée sur l’Holacracy par le livre de Frédéric Laloux Reinventing organizations : Vers des communautés de travail inspirées. J’attendais la parution de ce livre écrit par un des concepteurs de ce mode de fonctionnement pour en savoir plus. Et force est de constater que ce livre donne à réfléchir.
Il détaille et explique les raisons de mettre en œuvre ce nouveau système d »exploitation de l’organisation (peu importe qu’elle soit marchande ou non lucrative, privée ou publique) et surtout le mode de fonctionnement sur lequel il repose.
On peut le lire soit dans l’optique d’adopter l’Holacracy comme mode de fonctionnement, soit simplement pour réfléchir en profondeur aux exigences d »un mode organisationnel et de la façon de le faire vivre. Dans les deux cas, cette lecture apporte beaucoup de matière et ne décevra pas ceux que cette question préoccupe.

Pour ceux qui veulent en savoir plus voici un résumé de ce livre.
Le constat sur lequel il repose est que le mode de fonctionnement habituel, fondé sur l »attribution de postes à des personnes au sein d »une structure hiérarchique reposant sur le principe du « command and control » crée ses rigidités et ses zones de flou, causes de conflits consommateurs de temps et de lourdeurs. Le rôle du management est de limiter les pertes de productivité que ce mode de fonctionnement occasionne.
Il faut, selon lui, changer de paradigme. L »unité organisationnelle de base n »est plus le poste mais le rôle. Chaque personne peut avoir plusieurs rôles. Chacun est seul propriétaire de ses rôles. Lorsqu »une difficulté apparaît, la tension qu »elle suscité est vécue comme une source d’apprentissage pour l »organisation et est traitée au sein de réunions à la structure très élaborée pour s »assurer que les enjeux personnels ne viennent pas phagocyter la recherche d »améliorations. L »objectif n’est pas de trouver la solution parfaite mais une réponse suffisamment satisfaisante pour supprimer le blocage qui a été identifié.
Tous les rôles contribuant à une même fonction générale sont regroupés en cercles qui sont l »espace de traitement des tensions et de recherche commune d »amélioration du fonctionnement.
3 niveaux de réunion permettent de traiter les tensions selon leur nature, opérationnelles pour le suivi de la production et le traitement de ce qui peut la rendre difficile ; de gouvernance pour ce qui touche à la création de rôle ou de domaines de responsabilités (accountabilities) et stratégiques pour ce qui touche aux évolutions de l »environnement qui peuvent affecter la capacité de l »organisation à être fidèle à sa raison d’être.
Ce constant ajustement de l’organisation évite ces grands chantiers de conduite du changement dont les résultats sont souvent décevants. Si l’on en croit l’auteur Les jeux d’égo disparaissent, les non-dits aussi.
J’arrête là le résumé de ce que détaille ce livre en espérant vous avoir éclairé sur l’intérêt de ce livre pour vous ;

Reinventing Organizations: Vers des communautés de travail inspirées.

de Frédéric LALOUX

Un livre passionnant sur les formes émergentes de management

J’ai lu ce livre passionnant en anglais. Je le considère comme un livre important sur les formes émergentes de management. Par rapport à d’autres que j’ai lus depuis, il est plus analytique et plus ouverts à différents modèles de management à l’oeuvre. Toutefois, cette critique ne tient pas compte de la qualité de la traduction.
Le management est aujourd’hui, trop souvent, l’art impossible de concilier l’inconciliable : d’un côté créer un cadre permettant confiance, responsabilité, initiative, créativité et de l’autre, imposer des normes, des processus, des procédures de contrôle, des règles de reporting, etc. qui sont autant de marques de non confiance et d’entraves à ce que l’on veut promouvoir.
Ce livre présente comment différentes entreprises, d’origine, de taille et de secteurs différents ont créé un mode de fonctionnement fondé sur un autre modèle, appelé le self-management. Il repose sur l’idée de base que tout individu est potentiellement bon, responsable, soucieux de la réussite collective, désireux de bien faire. Comme le disait Mc Gregor, cette théorie (intitulée Y dans son œuvre) est aussi juste que la théorie inverse (intitulée X), tout dépend de la manière que l’on a de considérer l’individu.
Frédéric Laloux montre, à l’aide d’une douzaine d’exemples, comment les entreprises qui ont bâti un modèle reposant complètement sur l’idée que l’on peut faire confiance aux collaborateurs (théorie Y) ont des résultats remarquables et offrent un cadre étonnant dans lesquels ils peuvent être eux-mêmes et vivre leur travail aussi intensément que les autres aspects de leur vie.
Il est écrit dans un anglais limpide. Il s’appuie exclusivement sur des cas concrets et décortique l’ensemble des modes de fonctionnement (recrutement, rémunération, organisation, temps collectifs (réunion), modalités de prises de décision, …).
C’est donc également un manuel pratique.
Ce livre est l’un des plus importants, des plus passionnants et stimulants que j’ai pu lire depuis longtemps (et j’en ai lu un certain nombre).

La Belle Histoire de Favi: L’Entreprise Qui Croit Que L’Homme Est Bon

de Jean-François ZOBRIST

Un manuel de bon sens appliqué au fonctionnement d’une entreprise

Les livres de management sont souvent ennuyeux, truffés d’histoires embellies pour porter au pinacle telle méthode sensée répondre à tous les problèmes.
Celui-ci est d’abord un livre d’histoires d’hommes et de femmes, inscrits dans un terroir, la Picardie, et respectueux de ses traditions. C’est aussi celle d’une entreprise appartenant à un homme hors du commun qui a su déceler et cultiver dans son entourage des talents au premier rang desquels le bon sens et une capacité d’aimer ce qu’ils font, ceux avec qui ils le font et ceux pour qui ils le font. L’auteur de ce livre, J.F. Zobrist a bénéficié de cette confiance et de cet appui pour prendre et assumer la direction de FAVI pendant 25 ans en se fondant sur ces valeurs.
Il raconte comment, en étant bien ancré dans le réel, en étant porté par une foi inébranlable dans la bonté humaine, on peut bâtir une entreprise qui soit un vraie aventure humaine, heureuse pour ceux qui y contribuent et capable d’affronter avec succès la compétition dans un secteur où la délocalisation est devenue la règle.
Un livre qui fait réfléchir et qui déconstruit bien des certitudes sur lesquelles est fondé le management d’entreprise. Une lecture à fortement recommander dans cette période où le manager a de plus en plus de mal à discerner les repères qui permettent de distinguer l’essentiel de l’accessoire.

Éloge du carburateur

de Matthew B. CRAWFORD

A la recherche du sens du travail

Voici une livre rare, bien écrit, bien traduit et qui, avec un humour qui affleure à l’occasion, donne matière à réfléchir et à comprendre certaines composantes du malaise ressenti dans le monde du travail aujourd’hui.
L’auteur philosophe de formation, découvre après quelques mois d’activité l’inanité de sa fonction de directeur d’un think tank à Washington et s’en va s’épanouir dans un atelier de réparation de motos.
Cet ouvrage relate son expérience et décortique les vertus de travail manuel. Car son analyse ne se limite pas à une apologie des compétences requises pour ce type d’activité, il met en évidence la complexité des processus cognitifs ainsi sollicités, mais aussi les dimensions morale et politique qui leur sont associées.
La matière résiste. La défaillance d’une vis, nous conduit à 3 possibilités : jeter l’objet, ce à quoi nous incite la société de consommation, le confier à un réparateur ou entrer dans la logique de la conception de cet objet, en comprendre la structure pour pouvoir poser un diagnostic et réaliser la réparation. Dans cette troisième manière de faire, le rapport à l’objet s’en trouve changé, il n’est plus extérieur à soi, mais apprivoisé et intériorisé. Il y a un bonheur à trouver les causes de la panne et la bonne manière d’y remédier proche de ce Mihaly Csikszentmihalyi appelle le flow.
Matthew B Crawford met l’accent sur le sens de la responsabilité qui est ainsi cultivé, responsabilité de l’objet et de son bon fonctionnement, responsabilité envers soi et envers ceux qui auront à l’utiliser. Ce souci de comprendre l’objet pour pouvoir le produire ou le réparer au mieux fait entrer dans une communauté d’expertise dans laquelle les échanges de tuyaux sur les manières de faire font office de formation voire de processus initiatique.
L’auteur critique les fondements de l’organisation de notre société, d’une division du travail qui conduit à une confiscation par un petit nombre de la vision complète du processus de production. Celui qui produit est séparé de l’acheteur et ne peut mesurer les bienfaits réels pour ce dernier de son labeur. Marx, avec le concept d’aliénation, et Alasdair MacIntyre, accompagnent la réflexion de l’auteur, dont on apprécie qu’elle soit en permanence nourrie par ce qu’il vit.

Immunothérapie du changement

de Robert KEGAN,‎ Lisa LAHEY

Le chaînon manquant de la conduite du changement enfin en version française

J’ai attendu 18 mois avant d’écrire cette critique. je voulais tester cette approche a priori très séduisante sur moi-même. De retour d’un séminaire sur le campus d’Harvard animé par les deux auteurs qui enseignent dans cette prestigieuse université, j’ai pu vérifier la puissance de la méthode qu’ils ont élaborée pour faire émerger rapidement les croyances fondamentales qui nous empêchent de changer.
Ces croyances agissent comme un système immunitaire très efficace qui nous préserve du danger. Elles se sont forgées à un moment de notre vie. Ils se peut qu’à l’image du système immunitaire qui rejettera un organe transplanté, elles viennent à nous faire rejeter une situation et empêcher le comportement adéquat de s’installer, alors qu’il n’y a plus aujourd’hui de danger et qu’y faire face correctement présente un enjeu important.
Trop souvent, l’échec des processus de conduite du changement provient du fait qu’on trouve des solutions techniques (apport de compétences nouvelles) à des problématiques qui ne sont pas de cet ordre, mais qui relèvent de la capacité d’adaptation des acteurs. l’archétype de cette approche du changement nous est donné par les livres de régime amaigrissant. Neuf fois sur dix, celui qui suit un régime retrouve dans les mois qui suivent le poids perdu pendant la période où il fait l’effort de le suivre. Dans le domaine de l’entreprise, je me souviens avoir animé un séminaire de gestion du temps auprès d’un public d’ingénieurs qui a pu, au démarrage du séminaire m’indiquer toutes les recettes qu’on trouve dans les livres. La problématique n’était clairement pas technique (ils disposaient des compétences) mais adaptative.
Par un questionnement simple, en 4 temps, ces croyances peuvent émerger rapidement (avec le public averti du séminaire 1h30 à 2h00 ont suffi). Vient ensuite de le processus d’accompagnement pour faire évoluer ces croyances en trouvant des façons sécurisantes de modifier les comportements qu’elles induisent.
Ce livre très clair et didactique, après nous avoir présenté la méthode, nous montre sa mise en œuvre dans un certain nombre de cas , soit en individuel, soit sur des groupes constitués unis par un enjeu commun (type comité de direction).
C’est, pour moi qui en ai lu beaucoup, un des livres écrits ces dernières années les plus importants sur les enjeux comportementaux du changement.

Helping: How to Offer, Give, and Receive Help (Anglais)

de Edgar H. SCHEIN

Lucidité et profondeur dans cette analyse rigoureuse de la relation d’aide

Edgar H. Schein est un des grands penseurs de ce que les Anglo-Saxons appellent « organizationnal behavior » (i.e. comportement organisationnel). On lui doit de multiples réflexions dans différents domaines qui ont fait avancer la connaissance.
Ici, dans la suite de son travail sur le processus de la relation de conseil (« process consultation ») il se livre à une analyse fine et rigoureuse de ce qui se joue dans la relation d’aide.
On y trouve beaucoup d’idées lumineuses, qu’on regrette de n’avoir pas formulées avant lui, sur la façon juste de se situer dans ce mode relationnel qui est tout sauf évident.
La force de ce grand théoricien réside dans le recul critique qu’il sait avoir sur sa propre expérience et dans sa manière très accessible de nous partager sa réflexion.
Un grand livre à lire destiné à ceux, et ils sont nombreux, pour qui la relation d’aide est un part importante de leur activité.

«susciter dans son équipe un débat sur l'idée même du changement.»

«une compréhension approfondie de votre identité et besoin ; culture, mission, modes opératoires, parties prenantes,…»

«accompagner les personnes désireuses de trouver le sens de leur vie professionnelle»

«travailler sur la dimension humaine de la fonction de management; motivation, organisation du travail, évolutions,..»