La conduite des mutations2018-04-20T15:04:35+00:00

CONSEIL EN MANAGEMENT


La conduite des mutations : la mise à l’épreuve de l’esprit de l’organisation et de l’identité professionnelle de ses collaborateurs

L’expérience montre que la conduite des mutations au sein des organisations génère souvent plus de problèmes que de solutions escomptées. Trop souvent sont sous-estimés tous les enjeux d’identité personnelle et collective qui font qu’une gestion du changement purement technique se heurte à des résistances et à des incompréhensions.

S’il n’y a pas de méthode universelle pour réussir dans ce domaine, aborder un chantier de changement, quelle qu’en soit la nature, nécessite de respecter quelques fondamentaux sans lesquels on va au devant de grandes désillusions :

  • Trop souvent le changement est présenté comme une obligation imposée par des contraintes externes, sans afficher de perspectives positives et crédibles pour le personnel.
  • Autre danger lorsque la promotion du projet de changement se fait par opposition aux pratiques passées, ces dernières étant dévalorisées afin, par contraste, de rendre désirables les perspectives d’avenir. Se faisant, se trouvent miné le crédit dont bénéficiaient ces pratiques et ceux qui les avaient promues.
  • Être au clair sur ce qui ne doit pas changer : quelles sont les composantes stables de l’identité de l’organisation : valeurs, métiers, produits, implantations, collaborateurs, … ?
  • Ensuite avoir une vision réaliste du temps nécessaire au changement. Les résistances au changement sont naturelles et, suivant l’histoire de l’entreprise, pas toujours illégitimes. Ne pas les prendre suffisamment en compte se retourne contre la volonté des promoteurs du changement.
  • Créer des conditions favorables au changement commence autant que possible quand l’organisation va bien et que rien n’impose de changer. La confiance du personnel dans son management est une composante clé de la réussite d’un processus de changement.
  • Il importe de fixer d’emblée le cadre de ce qui est négociable et de ce qui ne l’est pas. Les personnels sont très sensibles à ce qui peut apparaître comme des tentatives de manipulation.
  • Il importe également de ne pas sous-estimer les évolutions de compétence que cela peut requérir et donc d’envisager les conditions pour permettre aux collaborateurs d’acquérir ces nouveaux savoir-faire techniques et relationnels.
  • Enfin, il faut distinguer ce qui relève d’une acquisition de nouvelles compétences technique et ce qui relève d’un changement qui met en cause, dans l’esprit des collaborateurs, leur identité professionnelle. Dans ce cas, les résistances sont plus profondes et le temps d’évolution plus long.

Nos apports :

  • Définir avec le ou les responsable(s) de l’entité les enjeux stratégiques du projet, le cadre de ce qui est négociable et de ce qui ne l’est pas, le mandat précis du chef de projet (avec les modalités de délégation et de reporting). Nous intervenons régulièrement dans des environnements dans lesquels les enjeux politiques sont importants et les sensibilités sociales très aiguisées.
  • Baliser avec le chef de projet le processus de mise en œuvre en intégrant réalisations concrètes, l’anticipation des risques avec une vigilance particulière sur les enjeux politiques du projet, la communication et éventuellement la formation.
  • L’aider à mettre en place le réseau de capteurs qui permette d’évaluer la réceptivité du projet à chacune de ses étapes


«Partage, Appui, Intégration, Réalisation, Sens»

Raison d’être du séminaire PAIRS

Comment développer plus rapidement ses attitudes et savoir-faire de management, pour un manager expérimenté ? Comment les re-questionner pour les adapter à des contextes externes et internes de plus en plus complexes ? Comment dépasser l’isolement des décideurs ?

Le séminaire PAIRS est une approche innovante de l’amélioration des pratiques et de la prise de décision, réalisée au sein d’un petit collectif et guidé par des coachs, dans un temps limité. Il est destiné à des personnes en responsabilité de management (directeurs, cadres), d’une même fonction et sans enjeu de rivalité entre elles. Il s’agit d’offrir à ces personnes un espace d’échange de pratiques et d’aide à la décision pour aborder les sujets difficiles auxquels leur responsabilité de management les confronte. L’apport de compétences, l’échange de réflexions et le soutien de pairs constituent une aide irremplaçable pour trouver les manières adéquates d’y faire face.

Nous travaillons sur trois dimensions :

la prise de recul sur le contexte et les enjeux de la structure, et leurs effets sur l’exercice de la fonction,
la dimension humaine de la fonction de management (motivation, organisation du travail, usure professionnelle, gestion de conflits, évolution des modes de management, …)
la manière personnelle d’incarner leur mission de manager (relation à ligne hiérarchique, au codir, conflits entre valeurs personnelles et celles émanant des pratiques de l’entreprise, mode de leadership, …)

Objectifs du séminaire PAIRS

Apprendre en étant focalisé sur la traduction des apprentissages en action
Développer sa capacité de recul et réflexion
Renforcer sa capacité d’appréhension des problématiques rencontrées
Expérimenter de nouvelles façons d’agir
Tirer des enseignements pour soi des expériences des autres en les adaptant à sa propre situation
Apprendre en aidant d’autres à appréhender leur propre problématique

Méthode

Un groupe de pairs (6 à 8 participants) se réunissant périodiquement (1 fois par mois) sur une demi-journée
Un accompagnement par deux intervenants, chacun dans un rôle : un facilitateur, garant du respect du cadre et de la progression du groupe, et un consultant dont la mission est de réaliser des apports méthodologiques ainsi que de favoriser l’approfondissement des échanges et de la dynamique du groupe.
A chaque séance l’un des participants, volontaire, présente une question qu’il a à traiter actuellement, qui le préoccupe et qui constitue un enjeu important pour lui, dans sa fonction de direction. Ce peut être un projet difficile, une situation complexe, une situation interpersonnelle problématique. Les autres participants servent de conseil auprès de lui selon des modalités qui amènent chacun à l’écouter sans se projeter dans sa situation (sans se mettre à sa place).
Le consultant apporte des concepts théoriques et des éléments méthodologiques (manière formalisée d’aborder une problématique) sur les sujets portés par les membres du groupe, ainsi qu’un éclairage pratique (exemple de réalisation).
Le participant apporteur d’un sujet sera invité par la suite à faire le point sur sa mise en pratique.
Chaque séance est consacrée à une problématique nouvelle et au suivi des problématiques évoquées dans les séances passées.
La réunion se termine par un tour de table d’évaluation des apprentissages que cette séquence aura permis.

Public visé

Des personnes en responsabilité de management, n’ayant entre elles aucun enjeu de rivalité et d’accord pour respecter des règles de fonctionnement rigoureuses et aidantes :
adopter une attitude d’entraide caractérisée par la bienveillance, l’ouverture et l’authenticité;
contribuer à améliorer la pratique professionnelle des autres membres du groupe en partageant son expérience et ses compétences et en faisant preuve d’une implication et d’une participation continues à chacune des rencontres;
respecter les règles de fonctionnement convenues par le groupe, notamment la confidentialité, l’assiduité, la ponctualité, une préparation adéquate et un suivi systématique de chaque rencontre;
respecter les choix de la personne qui présente un sujet de consultation quant à l’orientation de cette consultation et quant à ses suites ;
avoir la conviction qu’on peut apprendre les uns des autres afin d’améliorer sa pratique.

Durée

> Une séance mensuelle de 3h30 sur une durée d’une année reconductible si accord des participants

Lieu

> Défini en accord avec les participants.


DRC : Coaching individuel ou collectif

Raison d’être du coaching RDC

Une majorité des processus de changement mis en œuvre dans le cadre professionnel donne des résultats décevants. Les changements de comportement attendus ne se produisent pas. Ces échecs viennent du fait qu’on traite comme des changements techniques, qui relèvent simplement de l’acquisition de nouveaux savoir-faire, des changements adaptatifs qui affectent des schémas mentaux souvent inconscients qui agissent comme un système immunitaire qui nous préserve de ce que nous associons, sans nous en rendre compte à des situations dangereuses.

Cette démarche d’accompagnement permet grâce à une méthode, rapide et élégante, mise au point par deux professeurs de Harvard, Bob Kegan et Lisa Lahey, de faire émerger ces schémas mentaux. Une fois ces schémas révélés à la conscience, nous pourrons mettre en place le dispositif d’accompagnement qui permettra de vérifier que les dangers imaginaires associés au changement ne se vérifient pas dans la réalité.

Méthode

La démarche de prise de conscience des schémas mentaux limitants se déroule en 4 étapes principales :

  • Formuler précisément quel comportement on souhaite s’engager à faire évoluer ;
  • Mettre en évidence les comportements opposés que nous mettons en œuvre ;
  • En déduire les engagements contradictoires à celui du premier temps qui conditionnent ces comportements contradictoires ;
  • Puis faire émerger les croyances profondes sous-jacentes de ces engagements.

Dans bien des cas cette prise de conscience suffit à faire changer les comportements.

Mais pour certaines personnes, un accompagnement dans le temps sera nécessaire pour permettre de tester, sans éprouver de danger, que ces croyances sont, en partie au moins, fausses. Ainsi, en expérimentant de façon progressive les nouvelles possibilités que ces modifications de leurs croyances ouvrent, elles goûtent au bonheur d’enrichir leur répertoire de comportements et d’acquérir de nouvelles marges de liberté.

Modalités de mise en œuvre

  • Individuelle, lorsque la problématique touche une personne bien identifiée, souvent un cadre ou un dirigeant.
  • En équipe constituée autour d’un même objectif (équipe de direction, service, équipe projet). Il s’agit de mettre en évidence les croyances collectives et leur façon d’impacter les comportements individuels. La puissance de cette démarche collective pour construire la cohésion d’une équipe est étonnante. Elle implique toutefois le courage d’entrer dans une démarche de vérité (voir aussi la présentation des séminaires « business retreat »).
  • Sous forme d’ateliers du changement, à plusieurs sur des problématiques individuelles en mettant en œuvre une dynamique collective de soutien et d’entraide. Il importe alors que les personnes n’aient pas d’enjeux professionnels entre elles.

Durée

  • Pour un coaching individuel, la durée moyenne est de 6 séances de 2 heures. Elle varie toutefois en fonction du niveau de motivation de la personne.
  • Pour une démarche d’équipe, voir aussi la présentation du séminaire « business retreat »

Les ateliers du changement se déroulent sur une journée et peuvent être suivi d’un accompagnement individuel


Séminaire pour une équipe de travail (CODIR, équipe projet, etc.)

L’énergie des managers est une ressource trop souvent gaspillée à des activités qui n’apportent rien en termes d’efficacité organisationnelle.

Elle s’investit dans quatre grands domaines nécessaires au bon fonctionnement de son organisation :

  1. L’action : C’est ce que nous faisons et ce que nous mettons en œuvre (ou pas) pour atteindre les objectifs poursuivis
  1. Les interactions : C’est ce que nous disons, comment nous le disons, comment nous cultivons nos relations.
  1. La prescription des modalités d’action : C’est la définition des modalités du faire-ensemble (comment nous devons faire) : objectifs, processus, règles, normes, responsabilités, délégations, reporting, …
  1. Les conceptions des modalités d’action : Cela concerne ce qui a trait aux finalités de l’organisation, à ses valeurs, à sa culture,  aux croyances qu’elle véhicule et à la façon dont tout cela influe sur les schémas de pensée de l’ensemble des collaborateurs et leur manières d’agir.

La cohérence entre ces quatre domaines d’intervention est une condition essentielle de l’efficacité organisationnelle.
Si  l’action mobilise la majeure partie du temps des managers, trop souvent, les non-dits, les divergences sur les valeurs, sur l’interprétation de finalités, les conflits de personnes viennent entraver la performance globale de l’organisation. Trop peu de temps est investi dans ces calages avant qu’ils ne dégénèrent en crise alors que les difficultés qu’ils provoquent altèrent déjà l’enthousiasme et l’énergie disponible des équipes.

Un séminaire « business retreat » permet à une équipe de prendre en commun un temps de recul pour identifier les causes réelles (et non les seuls symptômes) des difficultés récurrentes et y remédier ensemble.

C’est un temps fort par lequel une équipe retrouve une dynamique commune, des liens entre ses membres se renforcent durablement et les causes des problèmes qui génèrent un gaspillage de l’énergie et une perte de la motivation des collaborateurs sont traitées.

Objectifs

  • Repérer les causes réelles des difficultés rencontrées :
    • Différences de conceptions (de la mission, des fonctions, des rôles, des différentes parties prenantes, des valeurs, …)
    • Conceptions communes en décalage avec les nécessités de l’activité ou les ambitions proclamées
    • Différences d’interprétations
    • Inadéquations des modalités de communication
  • Elaborer ensemble un « mode d’emploi partagé » de l’équipe (entre membres de l’équipe et avec les collaborateurs et principales parties prenantes en interaction directe avec les membres de l’équipe)
  • Elaborer un plan d’actions pour faire vivre les acquis du séminaire

Public visé

Toute équipe de travail (CODIR, équipe projet, etc.) qui recherche une meilleure efficacité et une meilleure qualité de collaboration.

Méthode

3 temps sont à prévoir :

  1. Un temps de préparation du séminaire avec le consultant

Il s’agit de comprendre de l’intérieur le fonctionnement de l’équipe et ce qui le conditionne de façon à définir les modalités précises du séminaire. Cela peut inclure plusieurs modalités d’intervention en fonction des problématiques soulevées et des moyens disponibles :

L’interview des membres de l’équipe

  • L’interview des ou de quelques collaborateurs en interaction directe avec les membres de l’équipe (sous forme d’entretiens individuels ou de tables rondes)
  • La présence du consultant à une ou plusieurs réunions de l’équipe
  • Une analyse sémiologique des communications émanant de l’équipe, de son environnement immédiat (textes fondateurs, stratégiques, définissant la mission, les valeurs, les objectifs, les principes organisationnels,…)
  1. Le temps du séminaire

Moment (re)fondateur de la vie de l’équipe, il permettra de construire un consensus sur les causes des difficultés rencontrées, de clarifier le « mode d’emploi commun » de l’équipe et de s’accorder sur les modalités concrètes à mettre en œuvre pour que les acquis du séminaire viennent irriguer l’ensemble de l’organisation. Là encore, plusieurs approches peuvent être mobilisées en fonction des causes parmi lesquelles :

  • le MBTI (Myers Briggs Type Indicators) pour des problématiques de compatibilité de personnalités ;
  • l’approche « Immunity to Change » pour des problématiques de résistance collective au changement,
  • diverses méthodologies en matière de communication interpersonnelle et de résolution de conflits.
  1. L’accompagnement post-séminaire

Optionnel, ce dispositif permet de renforcer la mise en œuvre des acquis du séminaire et d’assister au plus près le responsable de la conduite du projet de changement.

Durée

Le séminaire lui-même dure 2 jours (durée adaptable en fonction des problématiques à aborder, du budget et des disponibilités des participants).

Lieu

En résidentiel.

«susciter dans son équipe un débat sur l'idée même du changement.»

«une compréhension approfondie de votre identité et besoin ; culture, mission, modes opératoires, parties prenantes,…»

«accompagner les personnes désireuses de trouver le sens de leur vie professionnelle»

«travailler sur la dimension humaine de la fonction de management; motivation, organisation du travail, évolutions,..»